查看详情>> 今年一年，我们走过很多的企业，主要集中在民营制造型企业，在这个过程中，我们很多的企业老板都在抱怨经济不景气导致市场不好，企业效益不好，给企业的日常经营生产活动造成严重的影响。对于这些抱怨，我给予的回答是：不管是什么样的市场，不管什么样的经济环境，在每个行业里面，总归会有活得滋润的企业，关键是看我们自己的企业在市场的竞争力到底如何，为什么别的企业过得好而我们的企业过不好，因此，在不同的时候，给企业带来的机遇也是不一样的，象这个时候市场环境不好，企业在订单相对减少、生产任务严重不足的情况下，作为企业高层管理者，有时间静下心来，抓内部管理，练好内功，提高企业管理水平。等待日后，生产处于正常情况下，能够通过狠抓管理，流程再造，优化组合，提高效率，提升企业的竞争能力。 通过我们对企业的该项项目实际操作经验来看，我们对企业的运用过程采用循环式的过程方法，从企业绩效切入，然后应用约束理论和实时制造执行系统，寻找影响企业绩效的制约因素即瓶颈。 一、基于企业绩效表现寻找企业制约因素的核思路 1：首先从一个绩效的提问开始，预计的绩效（指标目标）是什么？实际的绩效是什么？查企业的绩效（指标目标）是什么？是否达成？若过程绩效不良，采取逆向追踪，寻找瓶颈在哪里? 2：绩效要如何进行改进？瓶颈如何突破？ 针对瓶颈，企业提出哪些改进措施？措施是否合理和充分，是否经过评审？ 3：改进过程是如何策划的？这过程的设计对绩效目标是否可达成？这过程的设计是否符合标准的要求？过程是否考虑了稳健性？是否将过去的绩效结果列为策划考量？是否根据瓶颈问题修改要求和规定，是否经过修改文件后，使得绩效目标是可达成的？是否符合标准要求的？ 4：查看改进过程是否按修改要求和规定执行，效果如何？ 如果有效果但不彻底，则要进一步采取纠正和预防措施。 二、应用约束理论和实时制造执行系统寻找影响企业绩效的制约因素 1、TOC约束理论 约束理论（Theory of Constraints, TOC）是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业的经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持持续改进。 同时，TOC也是对MRPⅡ和JIT（准时生产制）在观念和方法上的发展。TOC也就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素，并进一步指出如何实施必要的改进措施——消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。 目的是想找出在各种条件下生产过程的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法。可用一句话来表达TOC，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。 TOC强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题，TOC的基本要点如下： 1）企业是一个系统，其目标应当十分明确，那就是在当前和今后为企业如何获得更多的利润。 2）一切妨碍企业实现整体目标的因素都是约束。 按照意大利经济学家帕拉图的原理，对系统有重大影响的往往是少数几个约束，为数不多，但至少有一个。 3）为了衡量实现目标的业绩和效果，TOC打破传统的会计成本概念，提出了三项主要衡量指标，即有效产出、库存和运行费用。 2、MES实时制造执行系统 MES是实时制造执行系统，由成立于1992年的国际制造系统协会（MESA）陆续制定标准并推广使用适合于工厂/车间制造管理的信息化系统，已在航空、汽车、半导体、制药、石化、金属、塑料和医疗设备领域应用并得到较快推广。最近十年，世界上每年以30%的速度增长。MES执行驱动方法能弥补现存系统如ERP的不足，并能得到实时可视的结果。它能促进组织寻找潜在的或现有的瓶颈，并协调车间和支持职能部门的活动。 MES处于制造/企业资源计划（ERP）与生产现场设备之间的中间过渡层。如图1： 通过在工厂建立局域网将所有的生产设备联网到MES，MES从ERP读取计划信息（无ERP的工厂对生产任务是人工输入），然后观察由MES提供工厂实时资源状态（物料、设备、人员）信息，将生产计划分解落实到每一个机台，对执行状况进行实时跟踪、控制和调度，并将生产结果反馈给ERP。其作用如下： 1）从ERP读取计划信息确保了生产是由需求驱动的，避免了“所产非所需”的情况； 2）详细的作业计划是建立在实时的资源状态下做出的，避免了“任务与实际能力不匹配”的情况，大大提高了计划的可行性和执行率，并使支持资源（如物料、工装、工艺等）得到同步，大大缩短了作业准备时间； 3）对生产过程进行精确到分钟级的实时监视，通过指挥中心与机台之间的应答，了解具体的生产活动状况，调度生产支持人员如设备、工艺、品质等及时支持生产现场，使生产线在最短的时间内得以恢复，短时不能恢复的则进行另行安排，大大提高了物流速度，提高了设备利用率。 根据国际制造系统协会MESA发布的报告，其好处主要有以下6个方面： 制造循环时间：平均减少45% 数据输入时间：平均减少75% 在制品（WIP）：平均减少17% 换班书面工作：平均减少56% 订交货时间：平均减少32% 产品质量：缺陷平均减少15% 3、应用约束理论和实时制造管理系统及影响企业绩效的制约因素分析，寻找企业当前的瓶颈。 1）首先关注企业根据约束理论的原理设置的TOC绩效指标（KPI），即交货期（质量）、库存和运行费用的具体指标。 2）然后关注企业将约束理论融入到组织的ERP和MES系统中去，通过MES系统与生产设备联网，在设备上采集具体的数据，通过国内免费和免登记的无线频道实现网络数据通讯。提供车间实时资源状态（物料、设备、人员、生产计划）等信息，反馈给ERP系统计划管理层，然后实时地在TOC系统中显示以上绩效的具体数据。 3）在TOC系统中显示交货期的4种颜色： 红色表示近交期，黑色表示已延误，黄色表示准备开工，绿色表示足够时间。应关注红色和黑色这两种信息，寻找产生的瓶颈。 例如：针对交货期绩效问题，首先从投入产出报表分析审核： 计划投入＞实际投入，加工件推迟到达 计划投入＝实际投入，加工件推迟按计划到达 计划投入＜实际投入，加工件提前到达 计划产出＞实际产出，工作中心落后计划 计划产出＝实际产出，工作中心按计划 计划产出＜实际产出，工作中心超前计划 审核员既要关注投入产出报告，即计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告。同时还要关注从系统中主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时（台时、能力标准），计划产出工时（台时、能力标准）等其他信息，寻找企业当前的交货期瓶颈。 4）最后，从最终的交货期、库存和运行费用中反映出来的问题，然后通过影响绩效的因素分析审核，寻找企业当前的最终瓶颈。 首先，需要根据企业绩效达成情况，寻找制约组织的瓶颈，也就是说要紧紧围绕企业的交货期（质量）、库存、运行费用这三大类型的绩效指标，关注影响绩效指标达成的影响因素，寻找企业系统瓶颈问题来展开审核。比如： ①对企业交货期指标未达成情况，应关注系统中产能、设备和工艺面积的负荷力、在制品期望标准、生产作业控制、物料准备、燃料动力、图纸和工艺文件等因素。对质量指标未达成影响交货期情况，应关注外部影响因素，如原材料和外协外购件的质量问题，同时应关注内部影响因素，如产品设计开发和工艺问题、工艺流程控制问题、设备能力指数和工序能力指数问题、过程监测能力/员工素质和能力等因素。 ②对企业的库存指标未达成情况，应关注影响库存决策因素为：需求特性（需求的确定性、变化性、独立性、相关性、可替代性）、定货/生产提前期、物资单价、保管费用和采购费用、服务水平等因素。 ③对公司的运行费用指标未达成情况，应关注影响因素为：产品设计和工艺费用、采购费用、制造费用、质量损失费用（内部损失费用、外部损失费用、鉴定费用、预防费用）、销售服务费用等因素。 另外，在审核中，不必拘泥于企业内部影响绩效信息，还因关注企业的外部信息，特别是关注企业的内部信息和外部信息的一致性。如：通过企业的ERP和MES系统，比较企业半年来过程绩效报表与前两年业绩报表，同时与行业标杆企业的业绩进行比较，发现企业管理中三个方面绩效问题中哪个方面为主要绩效问题，然后再通过关注顾客满意度调查信息和顾客意见反馈（投诉）等外部信息与内部信息进行比较分析，如果内部信息和外部信息不一致，就要关注这个绩效产生的瓶颈是偶然的突发事件还是重复多次发生的事件；是普通原因引起的，还是特殊原因引起的。若是偶然突发事件且是普通原因引起的，则无规律性，不是系统瓶颈，若是重复多次发生的事件且是特殊原因引起的，则就是系统最终瓶颈。同时，也有可能出现两个瓶颈，则要进一步关注系统中数据分析，找出更主要的瓶颈。 三、审核实证 在管理体系审核中，已经验证了基于影响企业绩效制约因素的过程方法审核，能够帮助企业寻找产生的瓶颈，提出对企业有价值的改进机会，其实证如下： 某专业组装生产电视机的企业，已导入约束理论和实时制造管理系统，当时企业利润比较低，审核发现该公司绩效指标交货期和质量都达标，但库存量很大，超出规定的指标值。审核组追踪审核寻找瓶颈，在按过程方法审核时，发现在电视机组装流程中组装电脑芯片和测量有瓶颈，也存在用库存零件来弥补瓶颈问题，为此，审核组开出应按订单驱动组织生产，同时应调整流程并清理库存的改进机会。公司领导感到该问题击中要害。因此，在末次会议上，马上决定成立公司级IE管理部门和清理库存工作，经过3个月的改进，已调整流程并达到库存量期望指标值，并逐步向零库存目标迈进。 某专业生产新型出口美国的电子节能灯企业，已导入约束理论和实时制造管理系统，笔者查看企业ERP和MES系统中显示，即时交货期为80%，追踪寻找瓶颈发现采购件灯管质量问题占55%。该部门负责人介绍,该批灯管在各项质量特性检查中的指标均已达到美国标准，但追踪到顾客提供的资料发现,美国顾客对该批灯管的老化试验要求和检查频次有补充特殊要求，问采购部负责人是否将该特殊要求传递给供方,回答是否定的，而老化试验时间长短直接影响产品质量，风险较大，审该组果断地开出不符合项。该企业马上将该特殊要求通知供方并统一检验标准和器具，下一批的灯管的不合格率从55%下降为5%。 四、基于影响企业绩效制约因素的过程方法审核的启示 1、在现场审核时间比较紧张的情况下，利用约束理论和实时制造执行后系统，能迅速读取系统执行生产计划的结果数据，从企业系统中显示比较准确的过程绩效数据开始切入审核，有利于审核员迅速根据企业系统中存在的绩效问题，然后对影响企业绩效制约因素进行分析审核，从而迅速寻找到当前的约束即瓶颈。基于影响企业绩效制约因素的过程方法审核，首先应关注过程的绩效，然后针对企业制定的绩效改进过程，或者审核员审核出来的绩效改进过程按照CAPDo思路进行审核，确保审核员重点审核的正是企业当前急需解决的瓶颈问题。 2、基于影响企业绩效制约因素，运用MES和ERP信息化技术进行过程方法审核，有利于审核从符合性向有效性和增值审核迈进，帮助企业提高管理体系运行有效性和效率。基于影响企业绩效制约因素的审核是以绩效为突破口，抓住绩效这一企业关注的核心问题展开审核，使企业真正感到管理体系审核并不是符合性的审核，而是审核关注企业当前存在的主要经营目标绩效上存在那些瓶颈问题。 3、基于影响企业绩效制约因素的过程方法审核，在发现企业过程绩效中存在的瓶颈问题的同时，审核员要站在战略高度上，分析各种瓶颈对企业现在和将来产生的风险，提出前瞻性的解决方案。 4、通过基于影响企业绩效制约因素的过程方法审核实践，对过程方法有进一步的理解和深化。 5、基于影响企业绩效制约因素的过程方法审核，开拓了审核思路，提供了一种企业管理方法，增加了为企业提供增值服务的内容

查看详情>> 文来自于360 doc网络，本人觉得很有道理，和大家分享。 傅雷曾说过：“一个人妨碍别人，不一定是因为本性坏，往往是因为头脑不清，不知利害轻重。”同样，一个人妨碍到自己，不一定是因为不够努力上进，有时也往往是因为分不清事情的轻重缓急。 当被问到“紧急不重要与重要不紧急的事情，哪个应优先？”时，网友们给出了不同的答案。 网友“ 鱼与愉”说“ 紧急的事情先处理”“，零下25 度”说“重要不紧急的事情优先做”， “Ray_Xu”则认为“按时间优先顺序去完成”?? 孰对孰错？如何辨别什么是重要的事情？如何让工作与生活变得更有效？且看世界经理人博主给出的答案。 警惕“嗜急”成瘾 领导只做最重要的事情 博主“文荣”认为，紧急本身并不是问题，问题是，紧急而非重要性成为了我们生活的主导因素。 “处理紧急的事情能让人有充实感、成就感，这让人们往往沉湎于应付紧急的事情，却没有停下来问一问自己所做的事情是否真的重要。”“嗜急”成瘾是一种自我摧残的行为， 应警惕。 “判断一个人是否有领导能力，非常重要的一个指标就是看他能否做取舍，能否抓重点，能否带领大家只做重要的事情。”博主“宋新宇”如是说。 他在博文中还讲到，“现代管理之父”彼得· 杜拉克早就出过这样的选择题：管理者__ 做最重要的事情，__ 做第二重要的事情。错误答案是：管理者首先做最重要的事情，然后做第二重要的事情。他期望的正确答案是：做最重要的事情，不做第二重要的事情。 有效的管理是掌握重点的管理，它把最重要的事情放在第一位。 史蒂芬· 柯维所著的《高效能人士的七个习惯》被评为“福布斯有史以来最具影响力的10 大管理类书籍之一”。坚持“要事第一”是七个习惯之一。书中讲到，要事第一是通过独立意志的发挥，建立以原则为中心的处事态度，进而达到有效的自我管理。 这一习惯建立在第四代时间管理基础上，即从根本上否定“时间管理”这个名词，主张关键不在于时间管理，而在于个人管理。与其着重于时间与事物的安排，不如把重心放在维持产出与产能的平衡上。 个人管理的重点在人，不在事。 如何判断什么是“要事” 博主“郝志强”认为，判断要事和企业的性质有关。“掌握你命脉的那个人，就是要人，无论他是什么职务。那个要人的事情，就是要事。其次是做了以后，带来很大经济效益的事，那是要事。或不做以后，造成很多经济损失的，那也是要事。” 史蒂芬· 柯维曾讲过一个类似的故事。一个购物中心的经理人员一致认为，与承租中心的各商店老板建立良好关心，有助于事业进步。但调查发现，他们只有5%的时间用在上面。诸如开会、写报告、打电话等第一类事务已使 他们分身乏术、筋疲力尽。纵使难得与各商店老班接洽，也不外乎收账、讨论分摊广告费等令对方不快的事情。购物中心后来决定改弦更张，在理清经营目标与当务之急后，用1/3 的时间，改进与各商店的关系。施行一年半左右，业绩提高4 倍多。 史蒂芬· 柯维在书中还提出了一个时间管理的理论，把工作按照重要和紧急两个不同的程度进行了划分，基本上可以分为四个象限：既紧急又重要、重要但不紧急、紧急但不重要、既不紧急也不重要。这就是关于时间管理的“四象限”法。（如图所示） 不紧急但重要的事情包括：人际关系、撰写使命宣言、规划长期目标、防患于未然、发觉新机会、休闲等等。 优米网创始人王利芬在其微博上也讲到，人的核心竞争力有时超过一半是来自重要而不紧急的事情，这些分别是：(1) 读书，特别读那些非实用性的书(2) 锻炼身体(3) 与智者交朋友(4) 听音乐会看电影戏剧等艺术活动(5) 潜心一到两项业余爱好(6) 广交朋友并为他们做事情。这些看起来都不是最最紧急的活动，但是它们打造了生活品质。 不要成为紧急的奴隶 李开复在微博中讲了个小故事：某人很吃力地锯木头，旧的没锯完，新的又送来，越堆越多，不断加班。朋友提醒他：“你的锯子钝了，所以效率甚差，磨利再锯吧！”他说：“ 工作都做不完，哪有时间磨锯？”好心人不死心，问：“那你何时磨锯子呢？”他说：“等我锯完所有木头再说??” 磨刀不误砍柴功。把时间留给重要的事。但如何才能做到呢？ 学会授权—博主“程建岗”说，领导者首先要学会把“紧急不重要”的事情授权给下属去做，然后要把精力集中在“重要不紧急”的事情上去。领导人必须“为长远计”。这是领导者的“天职”和真正价值所在。 简化、梳理—博主“郝志强”坚持要事第一，在做事时，要遵守下面的四个步骤。首先要想能不能简化这个工作。其次想可否重新定义这个工作。第三想可否重新排列这个工作。第四想下属可否完成这个工作。 保持连续性—博主“ 杨思卓”讲到，据心理学家研究表明，人在专心工作或思考问题时，最好能够一气呵成，不要间断，否则注意力通常需要很长时间才能恢复。当需要集中精力，专心致志地思考重要问题或处理关键工作时，事先要估计到可能出现的干扰，预先安排出一段相对集中的时间以保证思路的连续性。 设定完成期限—博主“静听”认为，紧急事往往是短期性的，重要事往往是长期性的。给所有罗列出来的事情定一个完成期限。运用二八原则—博主“行动智慧”分享到：要让20％的投入产生80％的效益。要把握一天中20％的经典时间（有些人是早晨，也有些人是下午或夜里），专门用于你对于关键问题的思考和准备。

查看详情>> 一、魅力提前、命令退后 二、平等提前、等级退后 三、理解万岁、抛开成见 管理要诀“十化” 一、企业文化要人性化。一是信任文化：企业间各种关系应以相互信任为核心，且要保持透明，以避免相互猜忌。二是快乐文化：80后员工的职场观念是：要工作，也要生活，更要快乐地工作和生活。三是开放文化：企业对内应建立开放、民主的管理平台，把问题放到桌面上交流。四是平等文化：80后员工反感管理者高高在上，喜欢彼此平等与尊重。五是独立文化：80后员工说：“工作时全身心投入，回家后就不想工作的事。要不，多累啊。”企业需要改变上下班不分的习惯性思维，给他们以独立的空间。这有利于帮助80后员工平衡好工作与生活的矛盾。 二、企业培训要得体化。80后员工认为，员工与企业之间是纯粹的雇佣关系。因此，企业对他们的培训不仅仅是技能，更重要的培训内容是责任心、忠诚度、职业操守及企业文化引导等。奥克斯空调营销总经理郑宏伟接受采访时说：“2007年我们提出了3380人才战略工程，即在三年内培养380名中高层干部。培训流程是，先去市场、召回、培训、考评，再放入市场、再召回、再培训、再考评，最后进行深层次的实战案例培训，培训老师都是我们各领域的优秀代表。一年以后，选择优秀的进入我们的人才储备库，再进行过程监控与管理，三年内我们的中层和基层管理队伍将呈现年轻化，80后逐渐接棒。”但切忌洗脑型培训，因为80后员工对此很反感：“都是聪明人，忽悠我会不知道?” 三、应对跳槽要职业化。80后员工跳槽相对比较频繁。这对企业和管理者都是一个考验，就看你有没有胸怀去接受。管理者必须要有耐心，不要一味谴责他们，因为人都有一个成长过程；对他们要宽松，用职业化的方式去约束他们。同时，80后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，因为频繁跳槽，也是在浪费自己的时间。”中国网通公司的做法值得借鉴：公司员工基本上是70年代末和80年代初出生，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训，接着采用轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。 四、沟通方式要平民化。他们崇尚参与，而不是自外而内的灌输与命令，与80后员工的沟通方式确实有待改变，否则将困难重重。为此，关键要把握好两点，说真话，千万不要打官腔；尊重他们。具体做法：一是管理者应调整传统过于含蓄的习惯性表达方式，选择直接沟通方式，不过于拐弯抹角。二是沟通开放式。如微软公司的沟通机制采用“开门政策”，企业任何人可以找任何人谈任何话题。三是多用集体讨论式沟通。如微软的各级管理者做决定前鼓励员工充分发表见解，并听取他们的意见，以确保决策的有效执行。四是与80后员工的沟通习惯同步，采用一些新式的方式，如电子邮件等工具沟通。五是不要发号施令般去沟通，可采用尊重、关怀、平等的方式与他们进行沟通。 五、压力管理要专业化。80后员工说：“我们大学毕业即失业。”他们承受的工作和社会压力并不小，但外界却指责他们抗压能力差。因此，企业和管理者有必要做好他们的压力管理。作为管理者，一要关怀他们，二要理解他们，三要包容他们，四要对他们有耐心。同时可以采取有关措施：提供职业培训，帮助他们做好职业生涯规划;提供专业指导，帮助他们做好心理调节;营造良好的组织氛围，帮助他们调节工作情绪;保持更大的包容心和耐心，允许他们适当犯错，帮助他们提高自信心;帮助他们学会处理人际关系，以让他们扮演好不同的社会角色等。 六、情绪管理要理解化。80后员工往往因小情绪多而成为管理的“麻烦制造者”，要是处理不好，则容易“鸡飞蛋打”。一定要运用情商，建立一个以人为本的文化环境，尊重、体谅、了解他们。因此，管理者应加强管理技巧的运用，多采用鼓励性而非谴责式的管理方式，如多引导、以朋友身份谈心、夸奖等，以教练、家长、老师、同事、朋友等多重身份相结合加以正确引导。同时，管理者不要一味地要求他们来适应自己，而可以采取主动的姿态去适应他们。但适应不是迁就，而是原则性地开放与融合。 七、工作奖励要即时化。80后员工的自尊心与成就感都比较强，而且没有耐心长期等待公司未来可能变化的奖励。80后员工的思想很简单：你给我多少钱，我就给你做多少事，而且先给予我再做。这就出现了给予与付出之间的时间差。在这个环节中，高层管理者要调整的是自身，而不是80后员工。管理者要适当调整原有的马拉松式激励方式，要把即时奖励、即时兑现常态化。 八、日常管理要弹性化。80后员工容易接受凸显个性风格的工作方式。因此，企业可以根据自身实际情况适当采用以结果为导向的自由式管理方式，限定工作总量，不硬限工作时间。如IBM公司最早实行弹性工作制：员工每月不需要天天朝九晚五，只要完成上级交给的工作项目就行。 九、凝聚团队要渐进化。80后员工的独立性比较强，因此团队建设就成为管理者的一道难题。 十、管理机制要透明化。80后员工希望公司的制度完善和透明，因为在他们看来，完善与透明的公司制度可以减少被老板盘剥的机会，这样的公司才值得信赖。因此，公司应制定明确的工作责权利，并按透明的绩效考评方式去执行。同时，公司还应平衡好工作量和薪酬的关系，因为80后员工的态度是：“你给我多少工资，我就做多少事，多余的我愿意就做，不愿意也没有义务贡献。”这就要求管理者在管理上做到专业化与职业化。

查看详情>> 增删制度随心所欲 有些企业在制定制度时，不是根据企业的实际情况和需要，而是一味仿效成功企业所用制度。迫於企业管理者限期完成的行政命令，具体起草制度的人或突击编写，或东搬西抄，或简单拷贝。这样制订出来的制度，科学性、系统性、准确性都存在问题，一旦执行起来，先天性缺陷马上暴露无遗，於是，企业管理者又会发出增删制度的命令。其实500强成功企业，各有各的特色，各有各的企业文化，并因此形成了各具特色的制度和企业管理机制，向他们学习时必须结合企业实际，生搬硬套是不行的。 执行制度网开一面 某些业务骨干、爱将出现了违规行爲时，企业管理者往往不愿执行制度，或网开一面，或从轻发落，并美其名曰：特事特办，个案处理。管理者也意识到这种做法对企业的制度化管理不利，所以还会补充叮咛一句“下不爲例”。 有些企业管理者往往会在情绪好的时候轻易承诺奖励下属，或答应一些平时不肯松口的事情，可是冷静下来又会反悔，或装糊涂。这样做的结果，自然只能给员工留下说话不算数的坏印象。 会议决定绕开制度 遇到一些没有把握或不便个人表态的“棘手”问题，企业管理者通常会召集会议讨论，说是尊重集体的决定，其实是将一班人凌驾於制度之上。这是权大於法在企业的一种表现形式。国家现行的有关法规规定，涉及员工切身利益的制度，得由员工代表大会或企业工会组织按一定的法律程式通过才能变动或废除，但有些企业并不如此操作，显然，这已经不仅仅是个遵守企业规章制度的问题了。 各搞一套常换制度 伴随管理者新老交替，企业管理制度也不断变更，各人搞一套制度，名曰体现个人管理风格和经营理念，却忽视建立真正适应并促进企业发展的制度。有些习惯，在管理者看来可能是小事一桩，但对员工来讲，制度的严肃性、真实性就会大打折扣。 管理者随心所欲的管理习惯对企业的危害有时是致命的。愿所有想把企业做大、做强、做长的企业管理者，不妨对照一下，自己在日常管理中是否已经或多或少地存在着上述不良习惯?。

查看详情>> 在实际的TOC生产项目操作过程中，经过调研以后基本上就能够确定企业产能的极限，对比目前企业的实际情况，我们就可以得出企业在产能方面能够提升的空间。从实际的操作案例中，基本上能够在原有的基础上释放产能30%以上，当然，我们不能以偏概全，有的企业的确做得很好，产能空间也已经达到极限，这个时候，如果需要再进行改善的空间，就从其他的方面进行。 我们如何突破产能瓶颈呢？ 1、确定企业在工序上的瓶颈工序。然后按照TOC的聚集五步骤进行改善。这是最简单的一招，但也是最厉害的一招，我们所需要做的就是把简单的招式练到极至。瓶颈工序决定最大产能。有很多的企业在追求均衡化生产，众所周知，均衡是生产进度的重要保证，但是在实际的企业当中，尤其是现在的企业，小批量、多品种，而且不可能做到每个工序都是平衡的，所有目前有很多的企业家在抱怨市场的要求太高，实际上市我们自己的内部没有做好。如果在企业中只要存在一个工序效率低下，那么其他所有的工序节的努力都可能解决不了进度落后的问题。最要命的是，目前很多的企业对一线工人所采取的考核机制就是“计件制”，这样必然导致不管是不是瓶颈工序，所有的人都会不予余力的进行效率的最大化，这样，就必然会导致现场的在制品和库存。因此，我们需要解决的就是主要矛盾和次要矛盾的区别，如何进行衡量生产的节拍，就是抓住瓶颈工序的生产节拍,不断予以改善，是提升效率最重要的法宝。旧的瓶颈解决，新的瓶颈又产生，不断消除瓶颈，持续推动PDCA，实现生产效率大提升。 那么，如何有效解除瓶颈工序呢？ 常采用的是解除瓶颈五步法：①.找出系统的瓶颈;②.决定如何挖尽瓶颈的潜能;③.给予瓶颈最优质的资源支持;④.给瓶颈松绑（绕过、替代、外包）;⑤.假如步骤四打破了原有的瓶颈，那么就回到步骤一,持续改进,重新寻找新瓶颈。 2、绩效的改善：为什么要谈这个话题，因为这个课题和TOC的生产管理是不可分割的，一个企业存在四个瓶颈，首先是观念瓶颈、第二个就是政策瓶颈，目前很多的企业存在的绩效就是属于政策上的瓶颈，因此我们的改善必然会涉及到这个模块。假如，我要求企业停掉一条生产线或者设备，如果是按照常识来说，企业经理人肯定会说我疯了，这个事实上存在的事情，我们在北京一个企业做改善的时候就遇到这个事情。因此，绩效的改善是需要做的第二部工作，当然，做这个事情的时候千万小心，千万不要一下子就整到一线员工那边去，我们所要做的就是通过效率的提升，然后让一线的员工在原有的考核基础上拿到的工资更高，这个才是最好的方式，我们在北京的那个企业就是这么做的，绩效只是从高往低到基层主管。“计时不要脸（摸鱼），计件不要命”。实际上，管理就是利益分配，分配得好就是雙贏和多贏。我曾到过一家上万人的企业，他们企业内部有10多名IE工程师，天天研究如何再提升效率，但效率就是提升不上来。工厂副总询问我有什么高招，“现场效率改善不是牺牲员工利益达成公司的利益，这样的改善注定会失败”。他问我是什么意思，我告诉他：“IE工程师是研究如何让员工做得更快更好，但员工做得更快更好相对于来讲就更辛苦，员工更辛苦如果工资没有上涨他肯定就不干了”。实际上，生产管理最宝贵的财富是员工，员工的核心是激励，激励的重点是满足员工的需求。如果您企业的生产工艺允许您实施计件工资，您企业最好的方法就是实施计件薪酬。在以往的咨询经历中，实施计件薪酬后产能效率一般都能提升10%以上。当然，实施计件薪酬，要重点解决以下六个问题：①.不良品返修、②.补制数量、③.新员工培训、④.计件单价核算、⑤.标准产能的合理化、⑥.生产线主管分工的合理性与公平性。如果您企业的生产管理形态不适合实施计件工资，实施绩效奖金制度则是必须的，而这时重点要关注的则是：①.考核项目、②.计算方式、③.项目内涵、④.目标权重、⑤.项目配分、⑥.评分规则、⑦.数据来源、⑧.考核周期、⑨奖金额配置。 3、鼓励员工自检与互检：在生产管理中，一般来讲，只要品质好，效率自然高。不良品返修往往会影响3倍以上的效率。在以往的生产合理化咨询中，发现一般企业都花费大量的资源做好首末件、全检、专检，却忽略了员工的自检与互检。第1页，共2页“品质是制造出来的”这个道理谁都懂，但如何执行很多人就不懂了，在咨询中，我通常的做法是有两点：员工自检，员工在生产过程中要做到：①.“确认上道工序零部件的加工质量”;②.“确认本工序加工的技术、工艺要求和加工质量”;③.“确认交付到下道工序的完成品质量”。 员工互检，一般有两条质量管理原则：第一原则，当第一道工序给第二道工序提供产品的时候,如果第二道工序检测出存在不良产品,比如提供10个产品,被第二道工序检出来9个是合格的,1个不合格,那么,第二道工序有权对上游工序进行指数索赔。这里的索赔指数相当惊人，是成几何数递增的。第二个原则，在第一道工序给第二道工序提供产品之后，如果第二道工序没有检出已经存的不良品，而流到第三道工序去了，第三道工序就要扣第二道工序的奖金……通过设计一系列制度，让员工做好自检与互检，不但可以大幅度提升效率，而且，可以大幅度削减品质检验员，我曾在一家制衣厂推行员工自检与互检制度后，该企业的品管员就被削减了20%以上。影响生产效率的原因是多方面的，如设计开发的“先天不足引起的后天失调”、采购欠料导致生产线换型或停工待料等，抓住问题的主要矛盾予以针对性解决，产能效率大提升并非太难的事情。当然，在精益生产中，提高效率常用的方法还有VSM(ValueStreamMapping)、IE(IndustrialEngineering)、SMED(SingleMinuteExchangeofDie)等方法，生产管理要追求简单化，简单就是效率；生产管理，最有效的方法往往是最简单和最直接的，而不是都去赶时髦做所谓的六西格玛和丰田式生产，“现场改善”是企业管理的重要内容，其并不需要复杂深奥的技术、繁琐的程序，或是昂贵的设备，只要随时注意生产现场的改善，便能带来事半功倍的效果。我们许多企业喜爱追求翻天覆地式的创新性的改革,而瞧不上微小的改善,日本企业为什么能低成本制造,与他们推崇不断的改善密切相关，日本企业中的“5S”和“改善”是其现场管理的两大特色。